왜 기업은 작고, 느리고, 전문화되어야 하는가?

1. 기업을 '소규모'로 만든다

웰치는 GE를 이끄는 과정에서 너무 많은 관리 수준, 느린 대응, 만연한 '서클' 문화, 낮은 효율성 등 대기업의 단점을 깊이 깨달았습니다... 그는 작지만 유연하고 친밀한 기업을 부러워했습니다. 시장. 그는 항상 이 회사들이 미래에 시장에서 승자가 될 것이라고 생각했습니다. 그는 GE가 작은 기업만큼 유연해야 한다는 것을 깨달았고, GE가 작은 기업의 유연성을 갖도록 만든 "1위 또는 2위", "국경 없는", "집단적 지혜"를 포함한 많은 새로운 경영 개념을 발견했습니다. 이는 GE가 100년 동안 이어온 성공의 비결이기도 합니다.

기업을 더 크게 만드는 것은 물론 좋은 일이다. 대기업은 위험에 대한 저항력이 강한 큰 배와 같지만 조직의 비대화와 극도로 낮은 효율성으로 인해 결국 기업의 생존과 발전을 저해하게 됩니다. 반면에 소규모 기업은 유연성, 결단력, 지식 및 개발에 대한 강한 열망이 독특합니다. 유연성은 기업의 효율성을 결정합니다. 따라서 기업의 규모에 관계없이 중소기업 특유의 높은 유연성을 유지해야 합니다. 2. 기업을 "천천히" 운영하라

2001년 켈론 그룹의 구추준 전 회장이 켈론 인수에 성공한 후, 그는 켈론을 잘 운영하기 전에 켈론을 '십구구뚜껑' 형태로 은행에서 돈을 빌리는 플랫폼으로 활용하고 싶어 했다. 그는 3년도 안 돼 아시아스타버스, 샹판베어링, 메이링전기 등 다수의 상장회사를 인수해 비정상적인 금융긴장을 초래했다. 그는 결국 자금 유용, 자금 허위 증액 등의 범죄로 관련 정부 부처로부터 징역 10년을 선고받았다. 열심히 구축한 그린코어 시스템은 단시간에 전멸해 사람들을 한숨짓게 만들었다.

많은 기업이 자체 자원 부족을 무시하고 맹목적으로 속도를 추구하여 다양한 문제를 일으키고 있습니다. 결국, 외부 환경의 작은 변화가 기업을 무너뜨린 마지막 지푸라기가 되었습니다. 따라서 기업은 맹목적으로 속도를 추구할 수 없으며 "느리게" 학습하고 개발 과정에서 속도를 제어하며 항상 기업의 운영 상태를 모니터링하고 대약진과 맹목적인 속도 추구를 피합니다.

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3. 회사를 '전문'화하라

1993년 클레이본의 성장률은 거의 0에 가까웠고 이익은 줄어들었으며 주가는 하락했습니다. 연간 매출액이 27억 달러에 달하는 미국 최대 여성 의류 제조업체에 무슨 일이 일어난 걸까요? 그 이유는 그 다양성이 너무 광범위하기 때문이다. 일하는 여성을 위한 독창적인 패셔너블 의류에서 대형 의류, 소형 의류, 액세서리, 화장품, 남성 의류 등으로 확장했습니다. 이렇듯 클레이본 역시 과잉 다각화의 문제에 직면했습니다. 회사의 관리자들은 핵심 제품을 파악할 수 없게 되었고, 시장 수요를 충족시키지 못하는 수많은 제품으로 인해 많은 고객이 다른 제품으로 전환하게 되었고 회사는 심각한 재정적 손실을 입었습니다. 나중에 회사는 작업용 여성복에 사업을 집중하고 판매 독점권을 얻었습니다.

회사를 더욱 강하게 만들고자 하는 열망으로 인해 많은 회사들이 무작정 다각화의 길에 뛰어들었습니다. 하지만 많은 기업들이 다각화에 필요한 조건을 갖추지 못해 실패하고 있습니다. 그러므로 기업은 전문화되어야 하고, 자신이 가장 잘하는 사업에 에너지와 자원을 집중해야 하며, 핵심 경쟁력을 유지하고, 중점 분야에서 궁극적인 성과를 달성하여 진정으로 강해져야 합니다.

사업을 작고, 느리고, 전문화한다고 해서 사업이 발전하지 않고, 더 커지고 더 강해질 것이라는 의미는 아닙니다. 대신, 치열한 경쟁 속에서 기업은 유연성을 유지하고 속도를 제어하며 가장 잘하는 일에 집중하여 진정으로 강한 기업이 되어야 한다는 뜻입니다!